Strategia korzystania z systemu CRM

Wdrożenie systemu CRM to poważny etap w życiu firmy. Zmiana procesów biznesowych, wprowadzenie nowych funkcji i analiz, szkolenie menedżerów - wszystko to tylko wierzchołek góry lodowej, ponieważ oczywiste jest, że zmiany na taką skalę wymagają wysokiej jakości analizy i profesjonalnego podejścia. Przygotowanie do wdrożenia rozpoczyna się jeszcze przed wyborem konkretnego oprogramowania i zaangażowaniem programisty. W rzeczywistości sukces wdrożenia i poziom skuteczności kolejnych prac w dużej mierze zależą od jakości pracy na etapie przygotowawczym.

Wdrożenie systemu CRM należy również traktować jako wdrożenie dowolnego innego systemu informatycznego. Nawet jeśli zamierzasz „przymocować” blok CRM do operacyjnego systemu rachunkowości, ważne jest przeprowadzenie wysokiej jakości szkolenia.

Po pierwsze, znacznie ułatwi wybór oprogramowania, a następnie sformułowanie zadań do rewizji. Po drugie, system CRM jest narzędziem, a nawet bardzo wysokiej jakości narzędzie, jeśli nie jest używane zgodnie z przeznaczeniem, nie przyniesie Twojej firmie żadnych korzyści i może spowodować znaczne szkody w budżecie, zamieniając się w „walizkę bez uchwytu”.

Aby od samego początku prace nad projektem wdrożeniowym prowadzone były we właściwym wektorze, odpowiedz na pytanie: „Dlaczego nasza firma potrzebuje bazy klientów?”. Oczywiście pytanie wydaje się dziwne, ponieważ wiadomo, że baza klientów jest jednym z najcenniejszych aktywów firmy. Jednak jak często używasz danych bazy klientów do analizy? Jakich metod używasz do oceny klientów? Czy system lojalnościowy Twojej firmy jest powiązany z wynikami finansowymi?

W celu sformułowania wymagań dla przyszłego korporacyjnego systemu CRM konieczne jest opracowanie strategii - jak i dlaczego firma planuje z niej korzystać. Na tym etapie ważne jest, aby odpowiedzieć na pytanie „Co chcemy uzyskać z systemu CRM?”.

Brak strategii jest poważnym błędem we wdrażaniu CRM. Wydaje się, że sam system rozwiązuje wiele problemów związanych z bazą klientów i dość łatwo jest wyposażyć pracowników firmy w „magiczne” oprogramowanie. Jednak w tym przypadku CRM nie działa, a przynajmniej nie spełnia oczekiwań firmy.

Zarządzanie bazą klientów dzieli się na dwa typy: operacyjny i strategiczny. Zarządzanie operacyjne to bezpośrednie utrzymanie bazy klientów: zbieranie informacji, organizowanie interakcji z klientem. Na przykład menedżer tworzący kartę klienta w bazie danych, rejestrujący informacje o kontaktach i zaplanowanych spotkaniach, zapewnia operacyjne zarządzanie danymi klientów.

Zarządzanie strategiczne obejmuje ocenę bazy klientów, jej metodologię analizy, strategię rozwoju i kontrolę.

Z reguły naszym zdaniem system CRM to rozmowy, spotkania, życzenia urodzinowe, jednym słowem - elektroniczny pamiętnik. Oczywiście wszystkie powyższe z reguły stanowią część funkcjonalności. I oczywiście „musisz poznać klienta wzrokiem”, ale co ta wiedza daje firmie na całym świecie?

Strategia współpracy z klientami to kompleksowe podejście do opracowywania optymalnych ofert dla klientów, odpowiednio, ich przynależności do określonej grupy. Prostym przykładem jest analiza ABC, za pomocą której firma może klasyfikować klientów według wskaźników finansowych, na przykład według przychodów i obliczać optymalny poziom kosztów usług dla każdej grupy.

Innym przykładem jest rozwój systemu lojalnościowego dla klientów. Z reguły na poziomie zarządzania operacyjnego bazą klientów mówimy o zapewnieniu dodatkowych rabatów. Przy bardziej skomplikowanym układzie programów rabatowych - o zwiększaniu poziomu rabatów w zależności od liczby zakupów lub pieniędzy wydanych przez klienta. Jednocześnie, jeśli klienci otrzymują premie „domyślnie”, na przykład po prostu zdobywając odpowiednią liczbę punktów, musisz zrozumieć, że jest to atrakcyjne, dopóki konkurent nie będzie miał jeszcze bardziej atrakcyjnej oferty.

Strategiczne zarządzanie bazą klientów musi koniecznie oznaczać nie tylko zbieranie statystyk, ale także zasady klasyfikacji klientów według segmentów i pracy z każdym z nich. Jako prosty przykład warunkowo dzielimy klientów na 2 grupy: grupa A przynosi firmie 80% zysku, grupa B - 20%. Jeżeli koszty utrzymania jednego klienta z grupy B są równe kosztom utrzymania jednego klienta z grupy A, oczywiste jest, że w pierwszym przypadku koszty są nieopłacalne. Nie oznacza to, że klienci z grupy warunkowej B nie muszą być zatrzymywani. Strategią współpracy z klientami w tym przypadku jest optymalizacja kosztów usługi. Jednocześnie należy pamiętać, że ocena zadowolenia klientów powinna również pozostać optymalna dla tej grupy klientów.